数据素养：解决高管层信任缺口的关键

花一点时间搜索“CMO任期”你会发现关于CMO任期的各种内容非常丰富，人们普遍认为CMO的任期是C级高管中最短的职位之一。如果你深入研究下去你会发现CEO似乎并不信任CMOs。

boatau的CMO见解研究（需注册）指出以下令人沮丧的结论:

• 34%的CEO对其CMOs充满信心。
• 32%的CEO信任他们的CMOs。
• 56%的CEO认为他们的CMO支持他们对长期愿景的支持。
• 只有10%的CEO认为他们的CMO将 CEO的需求放在自身之上。

如果这些统计数据也适用于整个CMO组织，那么显然我们营销领导层存在信任问题。

如果你没有读过帕特里克·莱伦乔尼（Patrick Lencioni）的《团队五种 dysfunction》这本书，我认为对于任何职位来说，这都是一本必读书籍。在书中，莱伦乔尼构建了一个需要解决的 five dysfunctions 的金字塔，以确保团队成功。其中最基础的功能——无法建立成功团队的功能是“信任缺乏”。我们今天可以看到这一点。

通过数据引入客观性

莎士比亚在《哈姆雷特》中写道，“有好东西也有坏东西，但思考会把它变得好或坏。”每个由公司组成的组织都从不同的角度看待公司。营销部门认为积极的东西，财务部门可能认为消极。那么谁是对的？没有人。

通常情况下，缺乏客观性，因为领导提出一个想法并将其付诸实施。这就像时尚界的“美在眼中的说法”。不幸的是，如果我们将像时装秀一样的方式运行一家盈利的公司，我们很快就会遇到麻烦。

因此，我们需要引入如何工作的客观性。领导需要聚集在一起，同意与公司更广泛目标一致的目标。这个讨论的一部分应该承认这是一个转向 ship的行为。

通常，领导者——尤其是没有营销背景的领导者——可能会期望立即获得即时反馈。改变 ship 会需要时间，你和团队应该一开始就设定合理的期望。

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跨组织目标和目标的对齐

有了目标，我们需要为它们的进步分配度量标准，并确定这些度量标准的来源。一旦这些客观的衡量标准到位，视角就不会重要。2 + 2 = 4，无论你是在人力资源部还是会计部门，这个等式都成立。

所有公共道路都有速度限制，与你的视角无关。如果你超过了速度限制，你就是错的，并受到惩罚。参考时尚例子，它不是一场时装秀，有些人喜欢某条裙子，而其他人不喜欢。

通过使用数据客观地衡量组织内营销部门的进步，并让其他领导接受战略，我们通过客观性建立了信任。也许CEO不会选择营销团队选择的广告。但是如果我们同意一个 >1 的 ROAS 是成功广告的标准，那么就不能说如果 ROAS >1，广告就是失败的。在这个例子中，广告在客观上是成功的，即使CEO主观上的看法是负面的。

基于数据的营销活动计划

在营销部门内部，活动应该始终以衡量为目标。通过分析，我们可以确定哪些渠道、创意、受众和策略最适合某个活动。

告诉领导团队说活动是基于它们能够通过与跨部门目标对齐的度量标准来实现可衡量结果的选择，是一个强大的信息。这进一步增强了信任，即营销不是根据 CMO 的主观意见或直觉决策的。相反，它是一个协作、数据驱动的过程。

要做到这一点，成功不能只是表演，我们要做一个决定然后让分析师去寻找支持我们的方法的数据。这会是数据分析的“ theater”，这是对数据的一种扭曲。相反，告诉分析师你认为你想做的是什么，并问他们看法。

对于其他组织的领导层，在营销团队展示活动时提问。找出他们是如何制定策略的，并准备好听到大量关于数据——尤其是那些支持公司整体目标的度量标准。

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建立信任的数据素养：透明性

建立信任不会一蹴而就，但只要使用数据来驱动营销领导层的决策，并且如果度量标准连接到组织目标，同时所有领导都接受度量计划，那么通过建立支持解决莱伦乔尼五种 dysfunction所需的基础设施，这种信任将逐渐转化为团队更长期、更成功的结果。

随着时间的推移，这种信任将转化为更长的任期和更成功团队，通过建立需要应对莱伦乔尼五种 dysfunction所需的基础设施。