CMO面临的挑战与机遇

只有34%的首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）认同他们各自的CMO关于营销如何促进增长的看法。

只有22%的首席执行官和首席财务官认为他们的CMO在职责分配方面已经取得了显著成果。

这些数据来自盖茨伯格研究所（Gartner）于2025年1月发布的《克服企业-suite期望差距报告》。然而，如果你了解CMO的角色，就不难理解为什么这些数字并不令人意外。

“有些这些都是对CMOs来说再常见不过的挑战。”盖茨伯格研究所的分析员克里斯·罗斯（Chris Ross）表示，“CMOs对企业的期望更高了。”

“首席执行官和首席财务官希望CMOs承担更多责任。”研究部主管沙伦·卡恩沃斯特（Sharon Cantor Ceurvorst）表示。

没错，责任更大。不再满足于有更多渠道、更多的方式接触客户、更多的杠杆可以拉动、更多的应用程序可以管理以及更多的数据可以分析。

以下是一个关于责任更大的例子。超过三分之二的盖茨伯格研究所研究对象对现有客户的保留负责，而不仅仅是新客户的获取。但这些CMO是否拥有最终负责客户体验的工具和团队？盖茨伯格发现只有36%的人有这种能力。

盖茨伯格报告中还有一个令人沮丧的数据：57%的CMO在最近完成的财年中至少未能实现其增长目标之一。这很难赢得他们的领导同事的信任。

CMOs是否需要提升商业认知？

这个问题似乎比实际营销策略和方法更深层次。根据盖茨伯格研究所的报告，缺乏一致的增长议程（这是首席执行官的重中之重）往往引发对营销投资相关性与价值的质疑。

从个人层面来看，盖茨伯格研究所发现那些不被视为有效协作者的CMOs很难获得其他高级高管和功能负责人对他们的支持，从而损害了他们的声誉。最后，那些难以传达营销价值和影响的CMO在争取预算和资源方面也更加困难。

马克·斯托斯（Mark Stouse）是Proof Analytics的首席执行官兼MarTech贡献者，他 interview了数百位Fortune 2000首席执行官和首席财务官，关于他们对销售与市场战略（GTM）的书籍。

斯托斯表示：“听到的是，‘我对所有这些拼图如何相互作用、协同工作或阻止协同工作的理解没有任何可靠的知识。我实际投入的资金能带来多少回报？’”

斯托斯表示，如果GTM策略（涵盖销售和营销）被视为一种投资，那么就会附带一系列假设。高级高管将希望了解S型曲线（识别出收益递减点，即当前支出与支出增加时的收益之间的差距）。但如果是支出而不是投资，那么市场营销部门将被视为服务提供者。斯托斯表示，在这种情况下，高级高管不会期望得到价值，并且只会试图尽可能 inexpensively获得服务。

那么，哪种情况是正确的？

“没有人能回答这些问题的答案。”斯托斯说。“因此，他们往往把它搁置或归因于营销人员和销售员缺乏基本的商业认知。”

CMO们现在需要做些什么

根据盖茨伯格研究所的罗斯和卡恩沃斯特，CMOs必须提升自己的领导地位，并承担更重要的角色。他们需要具备跨职能能力，并被视为创新者。

是的，最好的CMOs对客户有深入的理解，但他们也有丰富的实际经验，以便建立关系并理解例如首席财务官与首席执行官和销售负责人需求的不同。

“真正优秀的CMOs能够在商业层面进行营销。”罗斯表示。“他们能够将企业思维应用于市场营销。”

这意味着，优秀的CMOs需要理解企业思维（如营销如何产生影响），然后将其传达给团队，并让团队向上级汇报结果。

每个优秀CMO的背后都是一支超强团队

如果你 aspiring to be a CMO, 希望你能做笔记。无论你是否渴望担任这个角色，这都是作为 marketers你需要参与的地方。

罗斯表示，CMOs需要从他们的团队中获得两件事：首先，他们需要其他人上身承担执行工作；其次，还需要（还有什么？）数据和见解。

“CMOs将依赖于市场营销运营、数据和分析的领导者。”罗斯说。